ანოტაცია 

ნებისმიერ ორგანიზაციაში შეიძლება შევხვდეთ სხვადასხვა სახის კონფლიქტს, რომელიც სათანადო დონეზე არ არის მართული მენეჯმენტის მხრიდან, რაც იწვევს  თანამშრომელთა დროისა და ენერგიის არაპროდუქტიულ დანაკარგს.  მოცემულ ნაშრომში გამოკვლეულია ის, თუ რა არის ორგანიზაციული კონფლიქტი, რა შეიძლება იყოს მისი გამომწვევი მიზეზები, როგორ შეიძლება კონფლიქტების გადაწყვეტა და რისი გათვალისწინება არის მნიშნველოვანი აღნიშნულ პროცესში. კვლევა ატარებს თეორიულ ხასიათს.

საკვანძო სიტყვები: კონფლიქტი, მიზეზი, ორგანიზაცია,მართვა

შესავალი

ნებისმიერ ორგანიზაციაში შეიძლება შევხვდეთ მრავალი მიზეზით გამოწვეულ კონფლიქტს. არაერთი კვლევაა მიძღვნილი მოცემული თემისთვის, რაც განპირობებულია კონფლიქტის ყოვლისმომცველი ხასიათით. კონფლიქტი _ ეს არის პროცესი, სადაც ორი ან მეტი მხარის ინტერესები წინააღმდეგობაში მოდის ერთმანეთთან. კონფლიქტი   ჩვენს წარმოდგენაში შეიძლება ასოცირდებოდეს  ნეგატივთან, არამეგობრულ სიტყვებთან და ოპოზიციასთან, თუმცა, სინამდვილეში, ეს კონფლიქტის პროცესის  მხოლოდ მცირე ნაწილია [Mashanne and Glinow, 2008]. ჩვენი  მიზანია   იმის გამოკლევა, თუ რა იწვევს კონფლიქტს,  რა მიდგომები არსებობს კონფლიქტების ეფექტიანად გადაჭრისთვის და რა სიტუაციაში რომელი სტრატეგიის თუ ინსტრუმენტების გამოყენება არის მეტად ეფექტიანი.  

ცნების განსაზღვრება და ხედვები კონფლიქტებზე

როგორც ზემოთ ვახსენეთ, კონფლიქტი ენდემურია და სოციალური ცხოვრების განუყრელია ნაწილია. მრავალი მკვლევარის ინტერესის საგანი იყო კონფლიქტი, რამაც გამოიწვია მისი ერთმანეთისგან განსხვავებული განმარტებების ჩამოყალიბება. არ არსებობს კონფლიქტის ყოვლისმომცველი ან შეთანხმებული განსაზღვრება. მისი  განმარტება რთულია, რადგან რთულია, მივიდეთ კონსენსუსამდე იმასთან დაკავშირებით თუ რას წარმოადგენს კონფლიქტი  [Borisoff and Victor, 1998]  .

ჩვენ შევეცადეთ გამოგვეკვლია განსაზღვრებები კონფლიქტების შესახებ, რათა ჩამოგვეყალიბებინა კომპლექსური ხედვა კონფლიქტებთან მიმართებით.

ლევის კოსერის განმარტების შესაბამისად, კონფლიქტი _ ეს არის „მდგომარეობა, სადაც ხდება ღირებულებებისა და ინტერესების შეჯახება, რაც გამოწვეულია მონაწილეთა  ხედვით „რა არის“ და „რა უნდა იყოს“ [Coser, L.A. (1956].  ჯ. ბერკოვიჩი განმარტავს კონფლიქტს, როგორც სიტუაციას, სადაც წინააღმდეგობაში მოდის ერთმანეთთან მონაწილეთა ღირებულებები და მიზნები [Jacob Bercovitch, 2011]. კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვეს ასევე კოლეგის მიერ ნათქვამი ფრაზის არასწორი ინტერპრეტაციითაც, როგორც კ. ტიდველი აღნიშნავს, კონფლიქტი არ წარმოიშვება მხოლოდ მაშინ, როცა იკვეთება სხვდასხვა მხარის ღირებულებები ან საჭიროებები. მასთან მაშინაც გვაქვს საქმე, როდესაც რომელიმე მხარე   მას ასეთად აღიქვამს [Tidwell, 1998].

ჰ.ტომასის განსაზღვრების შესაბამისად, კონფლიქტი _ ეს არის ადამიანისა და ჯგუფების ბუნებრივი შეუთანხმებლობა, რომელიც გამოწვეულია დამოკიდებულებების, რწმენის, ღირებულებებისა და საჭიროებების განსხვავებულობით [Thomas, 2005].

ს. რობისნის განმარტებით,  კონფლიქტი _ ეს არის ნებისმიერი სახის ოპოზიცური ხასიათის ან  ანტაგონისტური ინტერაქცია ორ არ მეტ მხარეს შორის [Robbins P. Stephen, 1978].

საბოლოო ჯამში, კონფლიქტების სხვადასხვა განსაზღვრებებს თუ გავაანალიზებთ, შეიძლება ითქვას, რომ კონფლიქტი _ ეს არის პროცესი, როდესაც იკვეთება ორი ან მეტი მხარის ინტერესი, ამასთან, კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზი შეიძლება იყოს დამოკიდებულებების, რწმენის, ღირებულებების, საჭიროებების ან რესურსების განაწილების შესახებ ხედვების შეუთავსებლობა.  კონფლიქტის მონაწილე მხარეები, იქიდან გამომდინარე, რომ ადამიანები ან ადამიანთა ჯგუფები (ანუ ემოციური არსებები, არიან)  შეიძლება გამოწვეული იყოს მეორე მხარის არასწორი ინტერპრეტაციითაც.

კონფლიქტის პროცესის უკეთ მართვისთვის მნიშვნელოვანია შესწავლილ იქნეს ხედვები კონფლიქტებთან მიმართებით, რომელიც იცვლებოდა მეოცე საუკუნეში. სულ არსებობს სამი ხედვა კონფლიქტებთან მიმართებით, ესენია: ტრადიციული ხედვა, ადამიანურ ურთიერთობებზე დაფუძნებული ხედვა და  ინტერაქციული ხედვა.

ტრადიციული ხედვის შესაბამისად (1930 – 1940) კონფლიქტი განიხილება, როგორც ნეგატიური მოვლენა, რომელიც მაქსიმალურად სწრაფად და დასაწყისშივე უნდა აღმოიფხვრას, რადგან ჯგუფში ნეგატიურ ურთიერთობებს აყალიბებს.  მოცემული ხედვის შესაბამისად, ნებისმიერი კონფლიქტი, როგორიც არ უნდა იყოს ის, ნეგატიურია და საჭიროებს აღმოფხვრას, ამასთან, მისი აღმოფხვრა შეუძლია მხოლოდ ტოპ-მენეჯმენტს.

ადამიანურ ურთიერთობებზე დაფუძნებული ხედვა ჩამოყალიბდა მეოცე საუკუნის 40 – 70-იან წლებში და, მის შესაბამისად, კონფლიქტები წარმოადგენს ადამიანური ურთიერთობების ბუნებრივ ნაწილს და ვერც ერთ ორგანიზაციაში, თავისი ხასიათიდან გამომდინარე, ვერ მოხერხდება მისი სრულად აღმოფხვრა. ადამიანური ურთიერთობების სკოლის ხედვის შესაბამისად, კონფლიქტს შეუძლია გარკვეული სარგებელი მოუტანოს კომპანიას  [Robbins, S. (2005). Organizational Behavior: New Jersey: Prentice Hall], რადგან იძლევა საშუალებას, კონფლიქტის საგანი უფრო შემოქმედებითი გზით გადაიჭრას [Leung, 2010].

ინტერაქციული ხედვის შესაბამისად, კონფლიქტი არა მხოლოდ პოზიტიური, არამედ აუცილებელი მოვლენაცაა ინდივიდის მიერ თავის ეფექტიანად წარმოსაჩენად. „კონფლიქტის გადაჭრა  თავის თავში მოიაზრებს პროცესებისა და პროცედურების ეფექტიანობის გაუმჯობესებას პროდუქტიულობისა და ინოვაციური მიდგომის საშუალებით  [Robbins, S.P, 2003].  

ჩვენი აზრით, მენეჯმენტის დამოკიდებულება ორგანიზაციაში წარმოქმნილი კონფლიქტის მიმართ უნდა იყოს ოპერატიული, მუდმივად უნდა აკვირდებოდეს ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებს და წარმოშობილ კონფლიქტებს, რადგან დროზე შეძლოს რეაგირების მოხდენა, შედეგად კი, ნეგატიურზე მეტი  დადებითი შედეგი მოიტანოს ორგანიზაციულმა კონფლიქტმა.

კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზები, მახასიათებელები და გადაჭრის გზები

იმისთვის, რომ კომპანიის მენეჯმენტმა შეძლოს კონფლიქტების ეფექტიანად მართვა და კომპანიისთვის სასარგებლო მიმართულების მიცემა, მონაწილე მხარეებისთვის აუცილებელია, პირველ რიგში კარგად გაერკვეს მის გამომწვევ მიზეზებში. სწორედ ამიტომ, არაერთი კვლევა ჩატარდა მოცემული მიმართულებით, კერძოდ კი იმისთვის, რომ დადგენილიყო რა არის კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზები ყველაზე გავრცელებული.

კონფლიქტის მიზეზები ორგანიზაციაში შეიძლება განპირობებული იყოს  სტრუქტურული ან პერსონალური მიზეზებით  [Bernard Oladosu Omisore,2014, 126].

სტრუქტურული მიზეზები შეიძლება იყოს შემდეგი: ა) სპეციალიზაცია. კომპანიაში დასაქმებული ადამიანები თავიანთი საქმის სპეციალისტები არიან სხვადასხვა მიმართულებით, სრულყოფილად არ ფლობენ ინფომრაციას სხვა თანამშრომლების შესასრულებელი საქმის შესახებ. ეს შეიძლება გახდეს კონფლიქტის მიზეზი, რადგან რომელიმე მხარის მიერ მეორე მხარისთვის წაყენებული მოთხოვნა შესასრულებელი საქმის ვადასთან მიმართებით იყოს არარეალური და კონფლიქტის მასტიმულირებელი;  ბ) საერთო რესურსები.  მუშა პროცესში, კომპანიის სხვადასხვა თანამშრომელს ესაჭიროება საზიარო რესურსების გამოყენება, რაც შეიძლება გახდეს კონფლიქტის მიზეზი, გამომდინარე რესურსების შეზღუდულობიდან  და თანამშრომელთა განსხვავებული ხედვიდან, თუ როგორია მისი სამართლიანი გადანაწილება; გ) მიზანთა შეუთანხმებლობა. ძალიან ხშირად, შესაძლოა კომპანიაში აღმოჩნდეს სიტუაცია, როცა სხვადასხვა დეპარტამენტს  ერთმანეთთან წინააღმდეგობაში მყოფი მიზნები აქვს დასახული. (ასე მაგალითად, გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლის მიზნები შეიძლება  წინააღმდეგობაში მოვიდეს საწარმოო განყოფილების მიზნებთან); დ) ურთიერთდამოკიდებულება. როგორც პრაქტიკა ამბობს, კონფლიქტის ალბათობა იზრდება ერთ დავალებაში ორი ადამიანის ურთიერთდამოკიდებულების ზრდასთან ერთად. მკვლევარების ხედვით ეს განპირობებულია იმით, რომ პრაქტიკაში, საქმის არგამოსვლის შემთხვევაში „ხელის გაშვერა“ ხდება ერთმანეთის მიმართულებით; ე) როლი და მოლოდინები. ნებისმიერ თანამშრომელს აქვს კომპანიაში ერთი ან რამდენი როლი. როლი მოიცავს ისეთ ელემენტებს, როგორიც არის თანამდებობის დასახელება, ვალდებულებები, ფუნქცია-მოვალეობები, შეთანხმება თანამშრომელს და ორგანიზაციას შორის. იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯმენტის მხრიდან არ არის მკაფიოდ განსაზღვრული კონკრეტულად ვის რა ევალება, ეს შეიძლება გახდეს გაურკვევლობისა და კონფლიქტის საფუძველი კადრებში [Whitlam & Cameron, 2012 ].

დ.კატცის კვლევის შესაბამისად, კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზები შეიძლება იყოს: ა) სტრუქტურული მიზეზები (კონფლიქტი, გამოწვეული მენეჯერების განსხვავებული ხედვიდან, სხვადასხვა დანაყოფების ფუნქცია-მოვალეობებთან მიმართებით). ბ) როლებით გამოწვეული კონფლიქტი. გ) რესურსების განაწილებით გამოწვეული კონფლიქტები [D. Katz, 1964 ].

ს. რობინსის კველვებმა აჩვენა, რომ კონფლიქტის გამომწვევის მიზეზები შეიძლება იყოს : ა) კომუნიკაციური (კონფლიქტები გამოწვეული ერთმანეთის გაუგებრობიდან); ბ) სტრუქტურული;  გ) პერსონალური [S.P. Robbins , 1974).

ძირითადად, როგორც ჩატარებული პრაქტიკული კვლევები ამბობს, კონფლიქტის მიზეზები შეიძლება იყოს: სტრუქტურული ხასიათის, პერსონალური მიზეზებით (ღირებულებების, ფასეულობების, ხედვების შეუთანხმებლობით) განპირობებული, რესურსების განაწილების არასამართლიანად აღქმის და არაეფექტიანი კომუნიკაციით გამოწვეული.

კონფლიქტების ეფექტიანად მართვისთვის მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს კონფლიქტების ესკალაციური ხასიათი. ეს მას დაეხმარება კონფლიქტის სიმძაფრის  ამოცნობაში და მისი (მენეჯერის) ზემოქმედებაც იქნება ადეკვატური და სიტუაციის შესაბამისი, წინააღდმეგ შემთხვევაში შეიძლება კონფლიქტი განვითარდეს ისეთი მიმართულებით, რომელიც, ნეგატიურის გარდა, არანაირ შედეგ არ მოიტანას. დანიის კონფლიქტის ცენტრის მიერ გამოყოფილია კონფლიქტის ესკალაციის შემდეგი საფეხურები (დიაგრამა 1).

დიაგრამა 1. კონფლიქტის ესკალაცია (კონფლიქტების გადაჭრის დანიის ცენტრი)

როგორც დიაგრამაზე ჩანს, კონფლიქტური სიტუაციის დაწყების პირველი საფეხური არის შეუთანხმებლობა. შეუთანხმებლობის წარმოშობა თავისთავად არ გულისხმობს,  რომ კონფლიქტი აუცილებლად განვითარდება. ამ ეტაპზე შეთანხმების შემთხვევაში, პროცესის გადაზრდა არ მოხდება კონფლიქტში, მაგრამ ხშირად სუბიექტური და ობიექტური მიზეზების გამო გადაჭრის ნაცვლად ღრმავდება დაპირისპირება, რასაც მოსდევს პრობლემის პერსონიფიცირება, რაც თავდაცვის პოზიციაში აყენებს მეორე მხარეს და ძალაუნებურად იწვევს სიტუაციის დამატებით ესკალაციას.  თავის მხრივ, სიტუაციის დამძიმებისას ხდება პრობლემის განზოგადება და „მივიწყებული“ ფაქტების წამოწევა და „გახსნება“. შემდეგ საფეხურზე უკვე მხარეები ერთმანეთს „აღარც“ უსმენენ  და წყდება საუბარი, რაც ძალიან ამცირებს პრობლემის მოგვარების შანსებს, რადგან ჯანსაღი კომუნიკაციის გარეშე პრობლემის გადაჭრა რთულია. აქვე საჭიროა ხაზი გაესვას იმას, რომ საუბრის შეწყვეტა კარგია იმ შემთხვევაში, თუ მხარეები გადაწყვეტენ ემოციურად დაწყნარებას და ამიტომ შეწყვეტენ საუბარს და არა იმიტომ, რომ კონფლიქტის შემდეგ საფეხურზე გადაინაცვლონ, ანუ „მტრის ხატის შექმნის ეტაპზე“, რომელსაც უკვე ღია დაპირისპირება,  შეურაცხყოფა და ძალიან დიდი ნეგატივი და უაზრო დიდი ენერგიის ფლანგვა მოჰყვება.  კონფლიქტის ბოლო ეტაპზე უკვე შეუძლებელი ხდება ერთად თანაცხოვრება ან მუშაობა კონფლიქტის მონაწილე მხარეებისთვის და მუშაობს პრინციპი „ან ჩვენ, ან ისინი“.

ძალიან მნიშვნელოვანია, მენეჯმენტი აკვირდებოდეს კონფლიქტის მიმდინარეობის პროცესს, არ დაუშვას, კონფლიქტმა მიიღოს დესტრუქციული ხასიათი და ჰქონდეს დამატებითი სტიმული კადრების გაზრდისთვის.  საკითხს, თუ როგორ უნდა განახორციელოს კონფლიქტების მართვა მენეჯმენტმა და რა ქმედებები განახორციელოს, არის საკმაოდ რთული და კომპლექსური და ალბათ ამიტომაც  მრავალი ნაშრომია მიძღვნილი მოცემულ საკითხზე.  მეცნიერების მიერ დამკვიდრებული პრაქტიკით  განსაზღვრულია კონფლიქტების გადაჭრის შემდეგი საფეხურები [Bernard Oladosu Omisore,2014, 129]:  

1. მოხდეს იდენტიფიცირება კონფლიქტის ელემენტების, ემოციების, ქცევებისა და კოორდინაციის.
2. ტრანსფორმაცია: მოხდეს კონფლიქტის მიმართულების შეცვლა და კონფლიქტის მონაწილე მხარეების  სრულყოფილად ჩაყენება საქმის კურსში კონფლიქტის ელემენტების შესახებ
3. გადაწყვეტა: კონფლიქტის ელემენტების იმგვარად შეცვლა, რომ შესაძლებელი გახდეს კონფლიქტის მიმართულების ტრანსფორმაცია, რაც  კონფლიქტის გადაწყვეტის საფუძველი გახდება . 

კონფლიქტის გადაწყვეტის პროცესში მნიშვნელოვანია:

• კონფლიქტის მონაწილე მხარეების პატივისცემა [Bodtker & Jameson, 2001];
• კონფლიქტის მონაწილე მხარეებისთვის გადაწყვეტის პროცესში მონაწილეობის მიღების უფლების მიცემ  [Hughes, 1993];
• მოვლენათა განვითარებასთან დაკავშირებით მონაწილეთა ხედვების და პერსპექტივების პატივისცემა [Kazan & Ergin, 1999; Bodtker & Jameson, 2001];
• სამართლიანობა [Bernard Oladosu Omisore,2014, 129]: 
• არაძალადობრივი გადწყვეტა კონფლიქტის, ტრანსფორმაცია კონფლქტში ჩართული ინდივიდებისა და სოციუმის [Bodtker & Jameson, 2001].   

 დასკვნა

კონფლიქტი წარმოადგენს განუყრელ ნაწილს ნებისმიერი სოციალური გაერთიანების და მათ შორის ორგანიზაციისთვისაც. ყოვლისმომცველი ხასიათის გამო არსებობს მისი მრავალი განსაზღვრება, თუმცა შემაჯამებელი სახით რომ წარმოვადგინოთ, კონფლიქტი - ეს არის პროცესი, რომლის დროსაც იკვეთება მისი მონაწილე მხარეების ინტერესები, რაც შეიძლება დაკავშირებული იყოს: რწმენის, ღირებულებების, საჭიროებების ან რესურსების გადანაწილების შესახებ ხედვების შეუთავსებლობასთან. ამასთან, იქიდან გამომდინარე, რომ კონფლიქტის მონაწილეები ადამინების არიან გარკვეული სტერეოტიპებითა და დამოკიდებულებებით, კონფლიქტის მიზეზი შეიძლება იყოს არასწორი ინტერპრეტაციაც. კონფლიქტები შეიძლება გამოწვეული იყოს: სტრუქტურული მიზეზებით, პერსონალური მიზეზებით, რესურსების განაწილების შესახებ განსხვავებული ხედვით და არაეფექტიანი კომუნიკაციით. კონფლიქტი თავისთავად არ წარმოადგენს ნეგატიურ მოვლენას, ეფექტიანი მართვის შემთხვევაში, რაზეც საუბარი იყო მოცემულ ნაშრომში. კონფლიქტი შეიძლება გახდეს ინოვაციური მიდგომისა და პროდუქტიულობის ამაღლების სტიმულატორი, თუმცა მენეჯმენტის მხრიდან არასაკმარისი ყურადღების დათმობის შემთხვევაში კონფლიქტი შეიძლება გახდეს საკმაოდ ბევრი ნეგატიური მოვლენის მასტიმულირებელი. 

გამოყენებული ლიტერატურა

Amason, A.C. (1996), Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategies Decision-making: Resolving a Paradox for Top Management Groups. Academy of Management Journal, 39, 123-148.

Aritzeta, A., Ayestaran, S. and Swailes, S. (2005) „Team role preference and conflict management styles‟, The International Journal of Conflict Management, 16 (2), pp. 157-182

http://nuweb.northumbria.ac.uk/library/norapowersearch/index.html (Accessed: 21 of January 2011).

Berg, B. (2009) Qualitative research methods: For social sciences. Boston: Pearson Education

Boddy, D. (2002) Managing Projects. Edinburgh Gate: Pearson Education.

J. Bercovitch, (1992) Conflict and Conflict Management in Organizations: A Framework for Analysis, 117

Bodtker, A.M. and Jameson, J.K. (2001) „Emotion in conflict formation and its transformation: application to organizational conflict management‟, The International Journal of Conflict Management, 12 (3), pp. 259-275 [Online] Available at:

Babyegaya, E. (2002). Educational Planning and Administration. Dar es Salaam: Open University of Tanzania: Pg 220-221. ,

Barki, Hahartwick, J. (2004). Conceptualizing the Construct of Interpersonal Conflict. International Journal of Conflict Management 15 (3), 244.

Borisoff,  D.  &  Victor,  D.A. ., (1998)   Conflict Management:  A Communication  Skills  Approach. Needham Heights: Allyn & Bacon, A Viacom Company. 78-80

Brett, J.M. (2007). Negotiating globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes and Make Decisions. San Francisco: Jossey Bassy.  125

Coser, L.A. (1956). The Functionsof Conflict. New York: Routledge and Kogan Paul. Pp 250

Tidwell, A.C. (1998). Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution. New York. A Cassell Imprint , 152

Hoban J. Thomas (2005), Managing conflict, a guide for watershed partnerships,  Associate Professor, North Carolina State University, Retrieved November 15, 2006,  234

Robbins, S. (2005). Organizational Behavior: New Jersey: Prentice Hall.

Robbins P. Stephen (1978), ‘Conflict management’ and ‘Conflict Resolution’ are not synonymousterms, California Management Review; Winter 1978; 21, 000002; ABI/INFORM Global, p 67

Rubin, P.D. & Sung, H.K. (1994). Social Conflict Escalation: Stalemate and Settlement. New York: McGraw-Hill. 134

Leung, Yu Fai (2009). Conflict Management and Educational Intelligence. Unpublished Thesis for   Degree of Business Administration, Southern  Cross University, Lismor. 143

D. Katz, (1964) "Approaches to Managing Conflict",  in Power and Conflict  in Organizations, ed. By R.L.  Kahn and K.E.  Boulding, New York:  Basic Books, . 105-114. 

S.P.  Robbins, (1974) Managing Organizational  Conflict:  A  Non-Traditional  Approach ., Englewood  Cliffs, N.J.:  Prentice-Hall.,  154